on dos “evangelistas digitales”. Estos pioneros web con visión de futuro de la industria relojera han estado impulsando la digitalización en la industria durante los últimos veinte años.

David Sadigh, fundador de la agencia digital DLG, y Arnaud Dufour, ex director de servicios electrónicos de IT en Richemont y profesor de la Universidad de Ingeniería y Gestión del cantón de Vaud, comenzaron pronto sus actividades en línea en el sector de la relojería. sector que, a pesar de lo que escuchamos a menudo, fue uno de los primeros en adoptar la web, ya que a mediados de los años 90 aparecieron los primeros sitios web de marcas de relojería.

“Al principio se los llamaba sitios de folletos”, recuerda Arnaud Dufour, “una expresión que llegó a tener connotaciones negativas. La idea era presentar la empresa y su catálogo. No fue una tarea fácil en aquel momento, porque Internet se consideraba una herramienta altamente técnica, lo opuesto al mundo de la relojería con sus códigos de lujo. Además, había verdaderas limitaciones técnicas: con 256 colores y una conexión lenta, era difícil ampliar los relojes en la pantalla”.

Incompatibilidad entre relojes de lujo e internet

En aquella época, la estética del lujo era incompatible con la pantalla de un ordenador. ¡Esta era la época dorada de las revistas de moda y la Web era un pobre rival! Durante mucho tiempo, la industria relojera se estancó en la etapa de simple experimentación digital. “Lo que los directivos temían de Internet era que vieran a muchos actores ilícitos usurpando sus marcas y desviando su tráfico a través de los motores de búsqueda”, subraya David Sadigh. “Era realmente la ley de la jungla y eso ralentizó el proceso de digitalización”.

El experto ve varias razones por las que la industria relojera no se digitalizó tan rápido como se podría imaginar: “Incluso cuando se agruparon, las marcas sabían muy poco sobre el cliente final. En ese momento consideraron que los propios minoristas debían hacerse cargo y desarrollar el enfoque hacia el cliente”. Y era poco probable que el crecimiento sin precedentes que la industria estaba registrando en la década de 2000 les hiciera cambiar su estrategia.

«El primer punto de inflexión real se produjo con la introducción del iPhone hace una década».

El iPhone, las redes sociales y el comercio electrónico, un grupo de tres

Durante mucho tiempo, el crecimiento de la industria relojera estuvo aislado de los saltos tecnológicos que tan radicalmente estaban cambiando los tiempos. Continuó funcionando a través de los canales de distribución tradicionales. Pero gradualmente, y de manera desorganizada, la industria siguió el comportamiento cambiante y cada vez más centrado en Internet de sus clientes.

Porque ahí era donde estaba el dinero. El desmoronamiento de la economía global, la caída de las ventas de relojes en China y la consiguiente crisis en la industria (una enorme acumulación de existencias justo en un momento en que las marcas habían invertido masivamente en sus propias boutiques de ventas) también provocaron un cambio de dirección hacia lo digital. plataformas, con la presión de los accionistas de grupos que cotizan en bolsa.

“El primer punto de inflexión real se produjo con la introducción del iPhone hace una década”, analiza David Sadigh. “Fue entonces cuando las marcas de lujo se dieron cuenta de que sus clientes adinerados estaban adoptando masivamente esa interfaz de calidad”. Los propios altos directivos de las marcas eran ávidos conversos al teléfono inteligente: “Los jefes se dieron cuenta de que era fácil publicar contenido en Internet. Hasta entonces la impresión era que estaba reservado a los geeks. Fue un importante punto de inflexión psicológico”. “Además, provocó una crisis organizativa entre los equipos informáticos y de marketing de las empresas relojeras, porque los altos directivos querían poder consultar los correos electrónicos y el sitio web de la marca desde su iPhone o iPad”, añade Arnaud Dufour. Fue el comienzo de un cambio de mentalidad tanto entre las marcas como entre sus clientes.

La creciente burbuja de las redes sociales

Otro factor crucial, también ayudado por el iPhone y la movilidad digital, fue la aparición y el rápido ascenso de las redes sociales hasta el punto de que hoy, tras la burbuja digital inicial del nuevo milenio, está justificado hablar de una segunda “burbuja de Internet”. ”: la de las redes sociales. Como resultado, la planificación de medios evolucionó. Hasta entonces, la prensa había sido el principal vector de comunicación en el sector del lujo.

Pero tenga cuidado con las ideas recibidas. Según el WorldWatchReport publicado por DLG en 2017, el vector de comunicación en línea más eficaz hoy en día, en términos de tráfico generado en los sitios de boutiques de relojes, no es ni Facebook ni Instagram ni Snapchat, ¡sino el viejo boletín! “El envío de correos electrónicos puede ser menos glamuroso, pero sigue siendo más eficaz”, subraya David Sadigh. “El hecho de que hoy todo el mundo sea adicto a Facebook e Instagram crea percepciones falsas”.

Precios transparentes: ¿ya no son un tabú?

Un tercer punto de inflexión tiene que ver con el comercio electrónico. “Así, la idea de comunicarse en línea se hizo viable”, subraya Arnaud Dufour. «Pero la idea de vender por Internet, o incluso de mostrar los precios online, fue realmente un tabú durante mucho tiempo». Sin embargo, había categorías de clientes que estaban dispuestos a comprar relojes de lujo, o al menos a realizar parte del proceso de compra, en línea. “Los coleccionistas compraban o precompraban relojes a través de Internet, por ejemplo, si un modelo no estaba disponible en su región geográfica. Las barreras psicológicas quedaron destrozadas”.

A pesar de esto, la revolución del comercio electrónico vino “de abajo hacia arriba”, ya que –lógicamente– fueron las marcas de nivel básico, la mayoría de ellas no hechas en Suiza, las primeras que comenzaron a vender sus productos en línea. Pero la explosión del mercado de vehículos usados ​​y el surgimiento de nuevos gigantes del comercio electrónico, como Chrono24 (Ed.: vea nuestra entrevista en esta publicación) también cambiaron las reglas del juego.

Un conjunto heterogéneo de iniciativas

Pero maticemos esa observación. No todas las marcas se han pasado al comercio electrónico, aunque se han hecho numerosos anuncios en ese sentido; un ejemplo es la inversión de Omega en su plataforma de ventas en Estados Unidos el año pasado. “Para muchos actores, Internet es ante todo una herramienta de comunicación”, opina Arnaud Dufour. “Pero ahora se acepta que Internet es parte integrante del proceso previo a las compras, incluso si la mayoría de las compras reales tienen lugar en el ’mundo real’. Todos los principales analistas anticipan que para 2025, entre el 20 y el 25 por ciento de las transacciones de ventas se realizarán en línea”. Evidentemente, las boutiques físicas son más importantes que nunca. Pero los consumidores obtienen su información online y compran en boutiques, o viceversa. La hibridación está a la orden del día, lo que en el lenguaje del marketing se conoce como “omnicalidad”.

Arnaud Dufour: “Todavía hay grandes actores que no han pasado al comercio electrónico. Rolex es un ejemplo emblemático, aunque el hecho de que muestre los precios de venta recomendados en su sitio demuestra que está evolucionando. Si esos jugadores comenzaran a vender online, las cifras se dispararían”.

Los minoristas se quedan al margen

Pero lo que duele es cómo las redes de distribución han quedado fuera de los proyectos digitales de las marcas. Desde mediados de la década de 2000, los grupos relojeros (especialmente las marcas del Grupo Richemont, pero también actores como Omega, parte del Grupo Swatch) han abierto un número asombroso de boutiques propias en todo el mundo. Una estrategia nacida de su deseo de “simetría”: controlar tanto la producción en sentido ascendente (adquiriendo proveedores) como la distribución en sentido descendente (abriendo sus propios puntos de venta).

«Este lanzamiento también promovió el papel de Internet», cree David Sadigh. «El objetivo era canalizar el tráfico hacia estas nuevas boutiques de alquiler costoso, que no tenían la ventaja de las redes históricas de los minoristas locales».

De hecho, dado que estar “conectado” es una palabra de moda hoy en día, también debemos subrayar el deseo de las marcas de tener una conexión directa con sus clientes finales. Y la consiguiente elusión de intermediarios. Este desarrollo ha puesto en duda las asociaciones históricas de las marcas con sus minoristas, tanto físicas como digitales.

“Sería bueno que las marcas finalmente asumieran la responsabilidad de su red de distribución histórica en relación con Internet. Dada la forma en que se ha desarrollado el comercio electrónico para bastantes marcas, no se puede negar que las decisiones comerciales que tomaron no beneficiaron a los minoristas. Sin embargo, se supone que son socios”.

Una actitud más “destructiva que constructiva"

“En lo que respecta a la digitalización del comercio minorista, debemos diferenciar entre dos tipos de actores”, opina David Sadigh. “En primer lugar, hay minoristas con una base de clientes muy local, que a menudo se remonta a varias generaciones y con medios limitados. Para ellos es difícil encontrar el presupuesto o desarrollar experiencia en línea. Luego están las cadenas minoristas más grandes, que tienen más posibilidades de lanzar iniciativas en línea con el apoyo de las marcas. Ambos se enfrentan a nuevos tipos de comportamiento de los clientes, fuertemente influenciados por la digitalización”.

Arnaud Dufour señala una actitud de las marcas más destructiva que constructiva para sus minoristas: “Sería bueno que las marcas finalmente asumieran la responsabilidad de su red de distribución histórica en relación con Internet. Dada la forma en que se ha desarrollado el comercio electrónico en el caso de bastantes marcas, no se puede negar que las decisiones comerciales que tomaron no beneficiaron a los minoristas. Sin embargo, se supone que deben ser socios”.

El experto continúa: “Si las marcas de relojes realmente quisieran apoyar sus redes, ¡podrían hacerlo! Por ejemplo, podrían sugerirle a un cliente que vive cerca de un distribuidor autorizado que le entreguen el producto allí. Esto fortalecería el vínculo tanto con el cliente como con el socio. Pero, hasta donde yo sé, no lo hacen. La mayoría de las veces, los minoristas no están integrados en la estrategia digital de las marcas. En cambio, las marcas tienden a utilizar la digitalización para poder quedarse con el pastel y comérselo”.

Integrar estrategias digitales en los debates con minoristas

¿Cómo podemos cambiar el juego? “Estoy a favor de la propiedad compartida de los datos de los clientes entre una marca y los minoristas, por ejemplo. Sería una verdadera decisión estratégica que sólo puede tomar el director general. Ambos socios desarrollarían una base de datos conjunta de clientes de este tipo, por ejemplo mediante el envío de boletines informativos conjuntos. Una verdadera estrategia digital que incluya a los minoristas los tranquilizaría”.

Porque se abren numerosas perspectivas: “El software de gestión de datos de clientes está realmente en su infancia”, analiza Arnaud Dufour. “Lo mismo ocurre con el servicio posventa online. La idea de comunidades o clubes virtuales resultó ser un fracaso. Todo debe hacerse desde cero. Entonces, ¿por qué no incluir a los minoristas en estos procesos?

Como un pollo sin cabeza...

Pero, ¿deberían las marcas invertir primero en renovar sus sitios web? ¿O promocionar sus redes sociales? ¿O lanzar una boutique online? ¡La gran cantidad de opciones te hace girar la cabeza! En última instancia, da la impresión de que las marcas están explorando numerosos caminos, sin saber qué hacer ante tantas herramientas en línea. Hay tantas posibilidades que demasiadas marcas parecen estar disparando en todas direcciones a la vez, invirtiendo un poco (o mucho) en todo, en lugar de concentrarse en una estrategia digital clara y definida. Un poco como un pollo sin cabeza que zigzaguea en todas direcciones.

Y no todas rodan juntas: “Todas las marcas están intensificando su digitalización, pero no todas al mismo ritmo”, subraya David Sadigh. “A menudo sucede que los grandes presupuestos destinados específicamente a la digitalización no se utilizan de forma óptima. Los problemas más frecuentes están relacionados con la compra de palabras clave que canibalizan el tráfico orgánico, con banners publicitarios que generan tráfico de baja calidad o con demasiada energía invertida en las redes sociales”.

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